来源：中国会计报

记者：刘海玲

成立于1953年的中国铁路设计集团有限公司（以下简称中国铁设）是原铁道第三勘察设计院集团有限公司，，
，是中国国家铁路集团有限公司所属的唯一设计企业。。。。这是一家以铁路、、城市轨道交通、、公路等工程勘察、、
、设计咨询、、、、监理，，，
，工程总承包、、、产品产业化业务为主的大型企业集团。。。。

中国铁设在2023年美国《工程新闻记录》(ENR)排名位列全球工程设计公司150强第39位，，，中国工程设计企业第3位，
，全国勘察设计企业工程总承包营收排名第2位。。

随着数字化步入快车道，，，，中国铁设与领玩的合作基于发展战略引领为契合点，，，以业财深度融合为目标，，，
，建成并投产了生产经营(项目管理为核心)、、、
、人力资源、、、、科技开发、、、业财一体化、、、综合办公室大信息系统，，，
，初步实现企业数字化转型目标，，，，提升公司的集约化经营能力和项目精细化管理水平
，，，以推动公司的管理制度逐步完善，
，实现管理标准化和规范化，，，进而推动企业实现转型升级和跨越式发展。。。

中国铁设总包事业部项目财务经理、
、、高级会计师（临时任职集团公司管理信息化工作组财务总体）鲁绍江认为：“企业要发展，，，，业财是关键
。。只有业财融合才能进一步提高企业高质量发展。。。” 

中国铁设业财一体化管理系统是公司数字化转型建设内容之一。。。“它有效推动生产、、经营的一体化，，，
，加强集团化的实时管控能力和风险防御能力
，，，提升管理的精细化程度，，践行集团发展战略，，提高经营管理水平，
，，，促进高质量发展。。”鲁绍江表示
。。。
。

具体而言，，，生产经营一体化包括市场营销能力、、产销协同能力、
、、项目运营能力、、、、履约交付能力。
。实时管控能力包括履约交付能力、
、质量报账能力
、、
、成本管理能力。。
。。风险防御能力包括监督管理能力、、风险预警能力
、、风险防范能力。
。通过项目管理为主线
，，
，，覆盖项目立项、、执行
、、监控、、收尾等全生命周期，，实现项目管理的流程化
、、、标准化和规范化，，
，拉通市场营销
、、、
、产销协同、、履约交付、、、建立全新的大商务管理体系。。。

业财数字化转型规划蓝图，，，
，以财务布局为例，，，，包括战略财务、、、业务财务、、、专业财务。。战略财务主要是大数据分析
、
、
、全面预算管理，，属于计划预算管理；业务财务主要是对应项目的收入、、项目成本；专业财务是指财务核算和资金结算
。
。

业财一体化建设聚焦计划预算管理、、
、、收入成本及报账管理
、、统一核算平台和集成业务。。。。“通过统一核算平台和集成业务实现计划预算的管理、、、收入以及成本的管理，，同时与财务核算
、、资金结算和资产管理无缝衔接
。。。。通过集成接口、、流程与数据的融合，
，达到技术
、
、财务、、、业务协同的目标。。。。”鲁绍江描述了业财数字化转型的整体蓝图规划。。

在统一核算平台中
，
，，业财融合的引擎是业务承载和模型准入建设。。。。该建设内容是业务接入，，，包括集团公司二级单位、
、
、
、常设机构和临时机构，
，，预留子公司接入条件。。统一管理、、核算和报表平台，，实现全层次、、、、法人单位和非法人单位、
、
、
、财务核算、、企业报表
、、管理报表和合并报表。。鲁绍江表示：“通过该模型建设，，企业进行业务承接到财务核算形成会计凭证，，，最终实现集团对所属企业加持和赋能
，
，，使企业管理更合规，
，业务处理更高效，，，，所属企业能快速对齐集团统一政策和管控的要求。。。”

在计划预算管理流程中，，，企业要构建计划——预算——预测联动体系。。。其一是计划管理
，，，，包括年度编制、、、
、上报、、、执行调整
、、、、汇总控制与分析
；其二是预算管理
，，，，包括全面预算管理
、、、、项目预算编制
、
、
、、上报、、实际数据的控制与分析等
。。
。

经营预算、
、、
、财务预算和投资预算构成企业的全面预算内容。。。。在经营预算中，
，
，项目预算与计划协同，，共同承接战略目标。。。鲁绍江介绍说，，
，，该联动体系有三大益处，，，一是项目预算与全面预算衔接，，
，，搭建项目预算管理架构
，，促进项目管理与风险管控，，提升项目盈利水平。。。。二是以计划预算为龙头
，，计划、、预算和预测联动
，
，搭建覆盖全流程的计划预算管理体系，
，促进战略目标的达成。。
。。三是承接战略，，
，促进业财融合，，，赋能生产经营决策。。。。

在项目收入核算业务流程中，，主要内容一是不同系统间业务和数据接入，，
，，验工和收入单的确认。。二是关联报账管理系统会计平台，，
，，统一核算规则，，，生成相应的总账凭证。。。。该流程作用主要体现在以项目或合同为线索串联业务
，，，确收合规高效标准化。
。。平台预置典型的应收模型算法，，，形成相应标准的积累和复制，，，在提高财务工作效率的同时打造企业标准。
。。。

在项目成本核算业务流程中
，，
，，“四步法”夯实项目成本核算，，实现项目全成本管理体系落地。。。“四步法”是指直接人工成本分摊——间接人工成本分摊——其他人员成本分摊——其他间接成本分摊。
。。在该流程中，
，建设内容首先是与生产经营系统工时对接，
，与人力资源系统的人员薪酬对接，，，然后是项目直接成本、、、、间接成本完整归集
、、、、合理分摊，
，，准确结转
。。。。   

“融合、、、感知、、、预测。。”鲁绍江用六个字对业财数字化转型价值意义进行总结。。。他进一步解释说，，，，融合，，海纳百川有容乃大
；感知，，数连万物、、、应知尽知；预测，
，，，凡事预则立，，方能花钱有度、
、资金无忧。。。。

首先，，融合包括流程融合、、、、数据融合以及管理融合。
。。。企业在业务开展过程中，
，，，涉及众多的业务管理与财务管理过程交融，，，并牵扯一众管理者协同工作。
。经常会出现诸如：系统割裂、、导致数据无法共享，，管理口径和标准不统一，，以及公司无法全面掌握业务经济运行等问题。。。

对此，，
，，中国铁设给出相应解决方案。。
。

建立“六个领域一体化”
，，，，六个领域对应业务、、、、财务、
、
、
、资金、、、税务、、、预算、、、资产
。。
。

提升“九系统融合”，，依托统一的应用平台实现集成和数据融合，，包括9个系统，，，分别是人力资源、、、、生产经营、
、、、科技开发
、
、
、
、合同、、计划预算、、报账、
、
、财务核算、、、资产以及综合办公系统。。。

实现“四流合一”
，，，是以项目和合同贯穿四流，，
，，即票据流、、、资金流
、、权责流和货物流。。。这里面跟合同履约和项目执行贯穿起来。
。。。具体来讲
，，，合同履约的精准管理，，，，包括对合同的履行情况进行实时跟踪，，如各方的履行进度
、、、履行质量、、履行风险等，，，，确保合同能够按照约定的时间节点和质量要求完成
。。在合同执行过程中，
，可能会出现合同变更的需求，，，如合同金额、、
、
、合同标的、、、合同履行期限等，，需要对变更原因、、变更内容
、、变更时间等进行详细记录
，，，并及时通知相关方。。。对合同执行过程中可能出现的风险进行识别、
、
、
、评估和应对，，包括法律风险、、市场风险
、、、技术风险
、、、信用风险等，
，，确保合同能够按照约定的条件顺利完成。。。。

通过以上举措，，，，可实现融合的四大效果与价值。。一是管理高效，
，通过项目合同管理
、、、规范与财务管理标准的全面融合
，，，减少消耗助力企业全面高效运转
。。。二是管有所依，
，通过系统融合为管理者呈现项目经济运行全貌
，
，辅助业务和财务管理。。。。三是降低经营风险，，四流合一，，让业务和财务既相互关联又相互独立，，从经营和财务视角都达成管理的预期。。。四是公司高质量发展
，，，，管理一体化、
、系统融合、、、流程贯穿，，，促进公司高质量发展。。

其次，，感知包括业务监控、、、数据洞察、、、风险预警三部分内容。。面临的现状是集团需要连接和赋能下属企业生态平台，，业务进展与变化缺乏可视化感知。
。
。。解决方案主要是从集团整体利益出发看问题，，
，
，对业务形成倒逼机制，，搭建全成本核算，，导入多维分析模型。。这样实现项目全流程全动态实时管控，
，，，实现人
、、
、、财、、物资源优化配置，，，通过钻取运营数据和多维分析，，，
，实现业与财紧密联动。。。

最后，，预测
，，知趋势谋发展
。
。
。。这其中的难点一是经营计划和预算协同不畅，，，二是业务智能化缺失，
，
，主要是缺失信息化手段
，
，，三是缺失智能化分析，，，且智能化分析依据不足。
。。。

通过构建“策略——编制——调整——监控——分析”的计划预算管理体系，，，，同时以计划预算为龙头，，，，建立“计划——预算——预测”联动的滚动预测模型。。。这样可以提供支持全过程全要素的管控体系，
，而在数据驱动下的分析决策模型，，搭建智能预测的体系。。

 “企业业财数字化转型成功的保障主要是五方面。。”鲁绍江表示，
，，“领导层的高度重视是首要条件，，，，二是场景驱动，，，，以业务为源头、、、财务管理为根本
，，，，构建业务协同的标准、
、、规范、、、流程和数据通路。。三是全面系统方案的设计，，，，四是关键业务充分参与，，，，五是持续优化。
。。。”