从7月开始
，，
，，企业界和学术界上空一直回旋着一个词“阿米巴”，，
，至今余音未了。。这使得近两年都没什么关注度的“阿米巴”再次进入大众的视线，，，并引起新一轮的热议。。
。。

曾几何时，，由于“韩都衣舍”的成功，
，，，“阿米巴”和稻盛和夫在中国的追随者甚众。。在2018年左右阿米巴就如同一剂灵丹妙药，，，，让无数企业家为之疯狂
。。。

在“热闹”与“疯狂”之余，，我们更多的应该回归理性，
，，，取其精华，，，，延展到我们中国企业的管理与运营之中。。

此次刘润老师一文激起千层浪，，，实际上业界对阿米巴商业模式的怀疑由来已久。。。
。很多声音提到“阿米巴”无法适应中国的国情主要是中国的社会背景、、
、、文化及企业的整体情况与阿米巴原生土壤适配性不足，，，，盲目学习容易增加企业内耗
。
。。
。但其实稻盛和夫本人不止一次在采访中提到，，，，他的“敬天爱人”的思想
，，并不是来自于日本社会，，而是来源于中华文化。。。

他在谈及经营理念时说
：”如果员工不能发挥他们的智慧去理解公司战略，，公司就不能得到发展，，一定要尊重员工，
，让他们身心愉悦的和公司一同发展，，，让所有员工物质和精神上得到双重幸福
，，同时尽可能的为社会进步做贡献。。。”这种以人为本的经营理念，，与中国2000多年前的历史文化相似。。管仲曾对齐桓公说
：“夫霸王之始也
，，以人为本，，本治则国固，，，本乱则国危”。。。。

稻盛和夫能够在京瓷和DDI应用好“阿米巴”的经营理念
，
，，关键并不在于阿米巴的“术”，
，而在于“以人为本”的“道”
。。

纵观国内企业，，学习阿米巴失败者有两种
：

也就是只学习经营会计，，
，不考虑人才和全员经营。。这种失败的案例不胜枚举，
，极大的增加了组织内部的沟通屏障，，加大了组织内耗。。
。
。

这种模式更像是西周时期周王朝推行的分封制
：将王族、、、功臣和先代的贵族分封到各地去做诸侯，，，建立诸侯国，，诸侯国自负盈亏
，
，，，定期上贡
。。。
。分封制在很长一段时期内巩固了西周的统治
，，，拓展了疆域，，，，使西周得以百年延续
。。但在分封制后期
，，周王室日益衰微，，大诸侯国为争夺土地
、、、、人口及对其他诸侯国的支配权，，不断进行兼并战争
，，形成了诸侯争霸的局面。
。。。如果我们把阿米巴模式中的最小经营组织当成诸侯国，，，任由“阿米巴”形态在组织中发展，，
，，而不去对其进行有效的控制，，，，最终的结果可能会像几千年前的周王朝一样，，，，具备较强的竞争力的部门会有绝对的话语权，，从而挤压其他部门生存的空间。。。。

在没有③的时候，，某些经营体确实能够得以壮大
，
，这与该经营体管理者的意识是有直接关系的，，，，但当我们把③加上，，也就是以人为本，，，全体经营的目标作为底层基石的时候，，我们才能够破解这一困局。
。。

原因在于
，，
，，实现“以人为本”
，，“全体经营”的目标就是要通过经营的透明化，，，要让所有人都了解公司，，，，各个部门的实际运作情况，，
，从而得到使命感和紧迫感。。诸如谷歌
、
、字节等互联网公司提倡的OKR模式，，，其实可以算是将组织经营透明化的另一种体现。。。。在中国高铁上使用了一种新型动力分散技术，，，，这种技术的核心在于让每节车厢都有动力，，同向发力，，所以速度得以更快。。。。如果我们使所有的员工都能明确知道企业的发展目标，
，
，并且有动力朝着目标前进，
，，，那么一定会比由依靠的单一领导个体牵引发展更加有效。。

所以我们再深入理解阿米巴的运作模式：阿米巴经营是通过小集体的独立核算，，
，，实现全体参与经营
，
，，，凝聚全体员工力量的经营管理系统。
。。我们就能够明白，，，他的核心并不是很玄妙的东西，，，，而是我们持久以来所说的“以人为本”。。。

到底什么是“以人为本”？？？？

许多企业宣称的以人为本
，，，归根到底是以企业家为本，，
，以管理层为本
，，，，并不是真正的“以人为本”。。
。许多企业的人力资源部门每年花费大量的时间进行人才盘点
，
，，，培训
，，
，绩效评优等
，，，沉淀了员工在企业的行为和表现数据，，，但往往忽视了员工自身的意愿。
。。企业总是想将能力符合的员工放在适合他的岗位上
，，，却忽略了员工是否想在这个岗位上。。。
。

员工想不想与员工能不能这两个维度交叉作用，，才是人才发展和人才管理的核心。。我们把“能不能”理解为技能层面，，
，
，可以通过培训使其快速获取
，，，而想不想则是精神层面
。。
。。“以人为本”的核心思想应该围绕员工诉求展开
，，，，通过调研员工内心所想，，围绕员工诉求和现有能力双维度来为其匹配职业发展道路。
。

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，，
，，而卓越的客户体验才是企业赢得市场的重要基石。
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阿米巴只是一套方法论
，，
，，我们会接触到很多方法论，，，而让所有方法论能够落地的途径只能是“人”，，而“人”才是稻盛和夫的“道”之精华
。
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