深化国企劳动、、、、人事、、、、分配制度改革(三项制度改革)是提升企业活力、、、效率的关键环节。
。。。在5月31日，，，国务院国有企业改革领导小组办公室召开的“深化国有企业三项制度改革专题推进会”上，，提出要进一步推动国有企业真正实现“管理人员能上能下、、、员工能进能出
、、、、收入能增能减”
。。。。并就此“三能”目标提出了推进方法和要求。
。

想要顺利推动并实现“三能”目标除了需要完善的管理制度，
，，，可执行的具体措施之外，，，，还可以结合先进的数智化手段，
，，在推进国有企业数智化转型的同时
，，落地“三能”目标
。。。。下面将结合不同场景，，，展示如何借助数智化手段，，
，，突破“三能”机制的推进难题
。。。。

习近平总书记指出，，国有企业要在破解“能上不能下”上积极探索。。。企业要想长期保持活力，，，，就要建立耗散结构，，，对内激发活力，，，真正构建起管理人员活水工程。。
。

目前有的企业没有完善的末等调整和不胜任退出机制，，常常导致“退出一个干部，，
，培养一个对手”
，，，所以完善末等调整和不胜任退出机制，
，能有效推动管理人员新陈代谢
，，，
，防止管理人员能力退化和思想僵化。。。。

因此，
，，可以借助数字化技术手段，
，，实现不胜任退出的智能预警提醒、、、
、场景化退出管理，，，，全面提升用户体验。。
。

 图：领玩数智人力离职办理流程样例

【最佳实践】

某一级央企明确了经理层退出的6种情形，，设置明确的退出“底线”，，，
，打破领导干部“铁交椅”。。在经营业绩考核和综合评价均实行强制分布的基础上，
，，
，强化“双达标”机制，，，，任一项为不称职，
，或者连续两年考核排名靠后或基本称职的，，，，终止任期、、、免去现职。。。。

大部分企业在选聘竞聘时，，常常存在选人标准笼统简单
、、
、唯“资历论”“业绩论”或“学历论”、
、、评价要素单一、、过于依赖主观判断等问题。。
。为了避免以上问题
，
，，，在推行管理人员选聘竞聘时，，，应遵循以下原则：

因此，，推行管理人员选聘竞聘，，，建立“揭榜挂帅”“赛场选马”机制，，，把内部优秀人才选上来。。同时，，，，借助数智化技术手段，
，形成数据集中、、、、价值丰富的管理信息链；实现干部选拔业务的全线上化运营，，，
，从原来的“人找事”转变为“事找人”。。。

图：领玩数智人力导航式干部选拔任免流程

【最佳实践】

某机械重工企业分批次实施全体干部公开竞聘上岗，，其中80后占比达73%。。。。集团改革重组以来，，，，领导干部由1600人降到1260人，，，，80后占比由27%提升到56%。。
。

考核评价是考准考实、
、选准用好管理人员的基础。。。。但是，，在企业实践中干部的考核常常轮为形式，，，，指标不合理
、、、、结果不公正、
、、应用不充分、、、管理僵化等。。因此，，，，要积极落实绩效考核结果刚性运用，，运用场景包括但不局限于以下几个方面
：奖金应用、、、薪酬调整
、、职位晋升、、、培训发展、、、人才画像等。。。      

总之，，，，要充分发挥考核结果的激励鞭策作用，，，完善干部考核评价机制及考核结果刚性运用机制。。。借助数智化技术手段
，，，可以有效提升奖金核算效率和准确性、、、、据实进行定调资管理、、、流程化导航式的晋升或调动管理、、、在线学习和考试，，，，以及人才管理的有效应用，，切实解决干与不干、、、干多干少、、、干好干坏一个样的问题。。
。      

图：领玩数智人力绩效考核在人才发展领域的应用

【最佳实践】

某一级央企在国企改革三年行动实施后
，，集团着力加强和优化了二级
、、、三级企业领导班子成员考核强制排序机制
。
。强化考核结果运用，，，，对“考核偏低”人员进行提醒谈话
，，，连续“考核偏低”或“基本称职”的进行岗位调整或退出
，，“不称职”的退出。。。
。

建立多序列并行的晋升渠道，，
，能够有效实现员工纵向晋升、、横向流动。。企业可对照职务和岗位序列体系，，，，基于人才盘点和个人发展计划沟通结果
，，确定涉及每个员工的职业发展通道。。借助数智化技术，，明确当前岗位能力要求，，，，并结合当前员工能力状况，，让员工了解未来职业发展方向和当前位置
，，，，使得职业规划更加清晰明确

图
：领玩数智人力职务职级图谱

【最佳实践】

某一级央企建立了集团统一的管理人员、、、专业技术人员、、
、、操作人员新职级体系，，，，细化管理人员和22个专业序列岗位人员任职资格
、、、、晋升规则、、降级要求等，，实现职级升降标准化，
，，打破“论资排辈”“平衡照顾”等现象
，，，，进一步拓宽员工职业上升渠道，，，
，畅通降级、、、退出通道
。
。

要实现员工能进能出，，需要推进人才合理流动。。就是通过对员工队伍活力的有效激发，，，进一步提升劳动效率，
，
，实现更高效的人力资本投入产出。。。

全面推行公开招聘，，，
，有利于建渠引水，，拓宽“进”的通道，
，，，树立正确人才观。
。借助数字化技术，，，，可实现招聘管理线上化流程，，包括且不局限于招聘需求、、招聘计划
、、职位发布
、、简历解析
、、、面试记录、、预入职等
，，同时可引入智能招聘，，如招聘渠道融合
、、
、智能机器人面试、、简历智能推荐等场景，，，有助于提升招聘效率、、优化招聘流程、、、
、降低招聘成本、、提升雇主品牌。。。

图：领玩数智人力智能招聘场景样例

【最佳实践】

2020年某国资企业在官网上设立了招聘专区，，，
，推动全省国有企业各类招聘信息统一在专区平台向社会公开发布，，，，打造一个“不落幕”的招聘服务平台。。2020年省属企业新进员工3.68万人中，，，，通过公开招聘的有3.45万人，，占比93.75%，，，今年1-4月
，
，该比例为95.16%。。

随着国家新政策不断出台，，
，，企业必须跟上形势，，
，不断完善劳动合同内容，，
，，规避企业可能存在的劳动争议风险
，，，
，确保劳动关系的和谐发展
。。。

借助数智化手段
，，，可以实现劳动合同线上化管理，，
，，如合同签订、、、续签、、、、变更、、
、、终止等场景，，，支持合同模板和文书管理
，，合同到期预警提醒，，，以及电子合同管理。。。。通过数字化技术提升合同的管理效率，，
，助力实现无纸化办公，
，，确保员工任用和合同终止等有章可循。。。

图：领玩数智人力劳动合同-电子合同管理样例

【最佳实践】

某一级央企近期实行公开、、、平等
、、竞争、、、择优的招聘制度，
，2020年招聘各类人才约1万人（不含物业等流动性强的劳动密集型行业从业人员），
，劳动合同签订率保持100%。。

用工总量控制是人力资源管理的一项核心工作，
，对于控制人工成本，
，提高经济效益和员工收入水平，，，具有重要的意义。。。。      

因此，，借助数智化技术手段，，，，合理控制用工总量。。。。支持不同企业的管控模式
，
，
，如集团对成员单位人员总量和人员结构比例的管控（如强管控或弱管控）。。。。       

图：领玩数智人力用工总量管控样例

【最佳实践】

某国有企业根据国有资本投资公司功能定位，，
，按照“小总部、、大产业
、、、市场化、、专业化”的理念，
，，，实行总部机构改革，
，总部现有11个职能部门、、、3个直属单位、、、、93名人员，，进一步强化资本“融投管收”闭环管理
。。

部分企业在员工退出方面仍然存在比较大的障碍，
，，，如论资排辈、、、占位平庸等现象仍然存在，，解决的办法是通过人才流动对组织进行激活。。员工退出渠道包括多种情况和形式
，
，可以概括为主动退出、、、、自然退出以及被动退出三大类
。。。

员工退出机制的建立和实际操作是一个繁杂的过程，
，比如营造有助于退出机制的企业文化氛围、、建立规范的聘任制和任期制、、、建立有效的约束激励机制和补偿机制、、、建立干部后备梯队等
。。。只有这些科学的管理体系得以建立和有效运转
，
，，员工的退出机制才能真正建立起来并有效运转。。。
。同时，，，
，结合数智化的技术，，，借助灵活的表单、、流程工具
，，，畅通员工市场化流动和退出渠道，，有序推进员工转型发展，，，实现员工合理流动。。

【最佳实践】

某国资企业，，，，2020年开展省属企业“总部机关化”专项问题整改工作
，，，，企业普遍建立健全了总部与所属企业员工常态化交流和轮岗机制，
，，，畅通“能下”的渠道，
，
，，17家省属企业总部及所属企业间全年交流258人，，，部分企业在总部实施人员全体起立、
、
、、双向选择重新竞岗。。。

网上流传理想工作的十二字真言“钱多事少离家近，
，位高权重责任轻”，，也就是常说的队伍中存在的“动力不足不想干、、、
、能力不足不会干、、担当不足不敢干”等突出问题。。
。。为了最大化降低以上问题的影响，，企业在实践中应坚持“以岗定薪、、按绩付酬”的原则，，旗帜鲜明地为敢于担当、、、、踏实做事的员工撑腰鼓劲。。。

要真正做到“业绩与市场对标，，，薪酬与业绩跟跑，，激励凭贡献说话”
，，，，则需要规范薪酬管理制度，
，完善全员绩效考核办法
，，，健全以能力和业绩为导向的员工考评体系
，，，实现员工工资收入与实际贡献同向联动
。。。。

当然，，借助数智化技术手段，，，，可以有效落地薪酬管理制度和绩效考核办法
，，
，，同时实现薪酬制度与考核结果的联动，，，有效强化薪酬与业绩紧密挂钩机制，
，提升工作效率

图：领玩数智人力薪酬与业绩紧密挂钩

【最佳实践】

某国有企业的14户二级企业中已有12户落实董事会对经理层副职的业绩考核和薪酬分配权，
，，“一企一策”制定企业负责人薪酬方案，
，，，强化“业绩升
、、、、薪酬升，，，业绩降、、、薪酬降”，，，
，合理拉开分配差距。。

针对某些企业工资存在的平均主义和“大锅饭”等现象，，
，可以采取以下举措合理拉开分配差距
：

举措1：建立员工薪酬市场对标机制，，破除平均主义、、
、“高水平大锅饭”；

举措2
：建立工资总额增长与经济绩效单一挂钩机制，，
，，“效益增工资增、、效益降工资降”
；

举措3：推进全员绩效考核，，
，以业绩为导向，，
，切实做到奖罚分明。。

因此
，，，应树立“收入是挣出来”的理念，，，，坚持将收入与业绩贡献紧密挂钩
，，，，确定绩效工资，，，，并强制拉开差距。。借助数字化技术手段，，，，通过薪酬市场对标、、、、工资总额监控、、绩效考核结果强制分布等机制，
，有效合理拉开收入分配差距。。。

图：领玩数智人力的薪酬、、绩效分析

【最佳实践】

某国有企业搭建管理、
、营销、、研发等宽带薪酬体系，
，按照价值导向
、、
、
、创新导向的理念，，
，合理拉开收入差距，，，同岗位人员薪酬差异达4倍以上；设置常态化科技创新奖励机制，，
，个人奖励最高1000万
、、团队/项目奖励最高500万。。
。。

企业激励中普遍存在薪酬结构单一
、、非货币化激励不足、、缺乏长期性分享薪酬的问题。。。。对于企业而言，
，
，
，需要建立具有市场竞争优势的核心关键人才激励制度
，，全要素的激励主要体现在如下几个方面：      

工作上
，，给予责任、、、权力和机会，，增强管理工作本身的激励性
；

发展上，
，，提供多种能力培养方式和发展措施，，提高激励性；

绩效考核上
，，，多措并举，，正向激励与负向激励结合，
，
，
，鼓励全面发展；

激励周期上，，将即期、、中期
、、长期的激励模式相结合。
。。。

通过落实核心关键人才的激励制度，，可以最大化激活关键人才的担当作为。
。。当然，，借助数智化技术手段搭建人才激励平台，，，涵盖员工关怀
、、、员工激励
、、、暖心权益等场景，，
，，实现趣味性的运营服务，，，企业文化牵引员工行为，，让员工感受到企业的温度，，助力企业与员工实现双赢。。

图
：人才激励-企业文化

【最佳实践】

某中央企业推动薪酬分配内部市场化，
，，，突出强调收入分配向关键岗位、
、、生产一线劳动强度高的岗位和紧缺急需的高层次
、、高技能人才，，特别是科技创新人才倾斜。。。

中长期激励与短期激励相对应
，，，，中长期激励多面向干部队伍，
，，，将干部长期利益与企业长期利益绑定，，，，有助于避免干部盲目追求短期利益
，，从而损害企业的长期利益。
。常见的中长期激励模式有利润分享
、
、股权激励、、、、项目跟投等。。

中长期激励是一个系统工程，，
，需要全面梳理评估实施激励的可行性，，，，充分运用好中长期激励政策
。。当然，，，
，可以借助数智化技术手段，，实现中长期激励线上化办理
，，比如股权激励的授予、、、调整、、分红、、、股价计算等可以纳入系统管理，，，，自动形成台账。。。。

图：中长期激励样例

【最佳实践】

某中央企业实施多元化中长期激励
，
，持续激发核心骨干队伍的积极性、、主动性、、、创造性
。。。。集团层面，，连续实施4期限制性股票计划
，，，，授出股票20.82亿股；国企改革三年行动实施以来
，，，，激励对象进一步扩展到一线优秀项目经理、、高技能人才、、关键岗位技术骨干等
。。
。
。

三项制度改革实质是人力资源市场化改革，，面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务，，
，，必须加快改革。。。。坚持问题导向、、、、目标导向
、、、结果导向，，，
，结合数智化手段
，，推动“管理人员能上能下、、、
、员工能进能出、
、、、收入能增能减”常态化，，努力实现国有企业人力资本价值最大化、、、人力资源活力充分激发、、、、人力资源管理水平明显提升
！！！

本文参考资料
：

《干部管理-八步法打造能打胜仗的干部队伍》 张小峰  吴婷婷著

《国务院国有企业改革领导小组办公室专题推进三项制度改革会议》相关参考